Bel 0314 389100 of e-mail naar info@prakticon.com

‘Je bent niet ‘per ongeluk’ authentiek als leraar, het vraagt zelfbesef en zelfkennis’

Geplubliceerd op: 16-05-2013

Wie het woord ‘authenticiteit’ noemt, opent een doos van Pandora. Het onderwerp kent zoveel invalshoeken uit zoveel denktradities en levensbeschouwingen dat er een heel boek nodig is om alleen al wegwijs te worden in het woud van definities. ‘Wat voor ons van belang is, als handvat, is dat authentiek handelen een grote mate van zelfbesef en zelfkennis veronderstelt,’ schrijft Geert Bors in het boek Pedagogische Tact. ‘Je bent, met andere woorden, niet ‘per ongeluk’ authentiek.’ 

Wat is authenticiteit in relatie tot het leraar-zijn?

Tact as we experience it in our active living with children is a sentient awareness of our subjective self as we act‘ (Van Manen, 1991, p. 519).

Pedagoog Max van Manen is niet de enige onderzoeker die wijst op dit verband (zie ook Korthagen, 2009; Korthagen & Evelein, 2009; Meijer e.a. 2009) Eén van de meest markante onderzoeken naar de relatie tussen authenticiteit en zelfbesef komt uit een heel andere hoek dan de pedagogiek, onderwijskunde of ontwikkelingspsychologie. In 2007 verscheen de studie ‘Discovering your authentic leadership‘ van Bill George, bedrijfskundige en hoogleraar op Harvard, en zijn collega’s. Ze namen 125 diepte-interviews af. Met gepassioneerde leiders van kleinere en grote bedrijven. Maar in de analyses die volgden viel voor de onderzoeksgroep van George in eerste instantie geen lijn te ontdekken: qua stijl, profiel of karakter bleek er geen enkele correlatie te bestaan die iemand gegarandeerd een topleider maakt.

Waar de onderzoeker wel op stuitten was iets dat ze relateerden aan de unieke persoonlijkheid van iedere individuele leider. Ze ontdekten dat alle geinterviewden hun leiderschap verbonden aan hun levensgeschiedenis, of beter gezegd, aan hun levensverhaal. Je levensverhaal is het verhaal dat je jezelf vertelt om betekenis te geven aan wat je overkomt en hoe je daarmee omgaat. Sommige van deze leiders hadden een levensbedreigende ziekte gehad of op jonge leeftijd een ouder verloren, maar ze hadden vanuit die moeilijke situaties kracht geput. Anderen hadden op een beslissend moment opeens de warmte van een toegestoken hand gevoeld en waren dat nooit vergeten.

Wat deze leiders gemeen hadden, was dat ze op ecn gegcvcn moment besloten hadden dat ze geen passieve waarnemers wilden zijn van hun eigen Ievensloop. Ze hadden geleerd boven zichzelf uit te stijgen door zelfkennis en zelfvertrouwen te ontwikkelen vanuit hun levensverhaal.

When the 75 members of Stanford Graduate School of Business’s Advisory Council were asked to recommend the most important capability for leaders to develop, their answer was nearly unanimous: self-awareness. (George e.a., 2007, p. 3)

Vormende gebeurtenissen waren een krachtbron geworden, cen kompas om je gevoel voor rechtvaardigheid, je lef, je eerlijkheid telkens opnieuw te bepalen. Daarmee hadden deze !eiders geleerd om voor hun succes niet alleen afhankelijk te zijn van waardering van buitenaf.  En dat straalden ze uit.

De onderzoekers stellen dat het wel lef vereist om zo diep in jezelf te durven kijken, maar dat het ook heel wat oplevert: het loont om jezelf te kennen, in je kracht en je kwetsbaarheid, en op basis van die zelfkennis het vertrouwen te ontwikkelen dat je, ook wanneer er geen ruimte of tijd is voor uitgebreide reflectie, de juiste beslissingen neemt. Dat komt al dicht bij wat we in de klas het split-second moment van pedagogische tact genoemd hebben. En dat vergt – net als bij de kok Ting aan het begin van paragraaf 1. 3 – oneindige oefcning en liefdevolle toewijding aan je vak en jezel£.

Discovering your authentic leadership requires a commitment to developing yourself. Like musicians and athletes, you must devote yourself to a lifetime of realizing your potential. (ib., p. 1)

    Delen via: